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Q：施工企業(yè)信息化近些年有了很大的發(fā)展，但是應(yīng)用成效參差不齊，您認(rèn)為主要原因是什么？
根本原因：企業(yè)管理和發(fā)展水平與信息化手段之間存在差距

1、管理現(xiàn)狀宏觀分析： 整個施工企業(yè)無論從管理水平還是管理能力都在被迫發(fā)生改變，這種變化上總的來講就是需要適應(yīng)宏觀環(huán)境變化、政策變化、新經(jīng)濟(jì)模式變化、新項目模式的變化。針對不同的企業(yè)如下：

1）國有大中型企業(yè)：國有企業(yè)，特別是國有大中型企業(yè)，都經(jīng)過了30年，甚至50年的發(fā)展歷史，一般都形成了一套相對完整、固定、標(biāo)準(zhǔn)化的管理制度和流程。但是他們就完全滿足信息化要求了嗎？不是的，因為這種企業(yè)的制度流程一般受到過去計劃經(jīng)濟(jì)的影響，較為陳舊，越來越不能滿足現(xiàn)代社會、科技進(jìn)步、政策更新、管理變化等的要求。他們面臨的不是建立制度問題。而是流程重組、制度更新，也就是要在新的經(jīng)濟(jì)模式、管理模式、項目模式發(fā)展之下建立新的流程制度，以滿足企業(yè)的發(fā)展和社會對企業(yè)的要求。

2）民營企業(yè)：民營企業(yè)一般是在改革開放之后建立起來的。他們普遍的特點就是以家族、老鄉(xiāng)、親戚為主的人員結(jié)構(gòu)，靈活的經(jīng)營模式。存在著中國特色的市場營銷和相對落后的思想觀念等問題。他們一般都沒有建立什么完善的流程、制度和標(biāo)準(zhǔn)，但是他們一樣發(fā)展的很快，究其原因，是因為他們趕上了政策紅利。改革開放之后，政策環(huán)境不斷改善，基礎(chǔ)建設(shè)投資不斷加碼，靠投資驅(qū)動的發(fā)展模式經(jīng)歷了近30年，這樣的環(huán)境使得這些企業(yè)產(chǎn)生了輕管理、重市場。對于企業(yè)自身的制度流程建設(shè)根本不重視。

中國人辦事總是會變通。再加上流程和制度執(zhí)行不嚴(yán)格，信息化更難落地；

2、 從企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)化程度角度分析

目前的經(jīng)濟(jì)發(fā)展已經(jīng)進(jìn)入一個新的經(jīng)濟(jì)增長模式。靠投資拉動經(jīng)濟(jì)的發(fā)展模式已經(jīng)不再可能，就算投資，也是有選擇的投資、是講究質(zhì)量的投資。在這樣的模式之下，建筑市場的體量一定會下降。同時，目前的建筑企業(yè)之間同質(zhì)化競爭激烈，在這種同質(zhì)化的情況下，只能拼價格，那么如何在這樣的市場上生存，是每一個企業(yè)需要思考的問題。這必然要求我們企業(yè)主動去提高自己的管理水平，提高管理水平最基本的就是管理和流程標(biāo)準(zhǔn)化，只有在這基礎(chǔ)上，才能不斷完善，不斷學(xué)習(xí)。提高競爭能力。

3、從特級資質(zhì)考評角度分析

特級資質(zhì)考評的政策沒有問題，比較符合我國發(fā)展和企業(yè)發(fā)展的方向，但是對于考評細(xì)則對企業(yè)信息化的引導(dǎo)上存在一定問題。應(yīng)該遵循以下三個原則，也是我參編的住建部的信息化基本原則（2010年210號文件）中強(qiáng)調(diào)的三個方面：

1）以應(yīng)用為主原則：每個企業(yè)都存在不同的發(fā)展時期和階段，不能用一個功能去套。每個企業(yè)有不同的需求和重點。應(yīng)該以企業(yè)的實際管理為出發(fā)點，用管理考評信息化。不要求系統(tǒng)的功能，只要對你的企業(yè)信息化有成效，符合實際的管理需求的。企業(yè)要能出示如何管理的，然后再看信息化系統(tǒng)是不是這樣實現(xiàn)的，你就是這樣管理的，就是這樣用的。而不應(yīng)該直接要求企業(yè)怎么管。

我們考察過美國的工程企業(yè)ERP的應(yīng)用情況，被考察的這家國外企業(yè)在使用P3進(jìn)行管理時，沒有做什么三算對比，他根據(jù)自己管理特點，以合同為主線，對合同分類、簽訂、范圍、進(jìn)度、支付、結(jié)算等進(jìn)行管理，管理者知道每一個合同的運行情況，進(jìn)而了解一個項目的運行，層層向上，就會了解一個公司的運行情況。那就都管住了。所以說，無論怎么管，管好就可以。但是，這一切又是以企業(yè)管理的標(biāo)準(zhǔn)化為出發(fā)點，信息化就是一個實現(xiàn)和執(zhí)行，是一個抓手，他是推動企業(yè)管理的，而不是管理本身。 從企業(yè)的管理的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化入手，不能為了信息化而信息化，可以說信息化是錦上添花的項目，不是雪中送炭的項目。

2）強(qiáng)調(diào)成效原則：企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)化實際產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益是不好評估的。但是對于企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化管理的程度是可以評價的。企業(yè)信息化最大的效益是提升了企業(yè)管理的標(biāo)準(zhǔn)化的程度。進(jìn)而給企業(yè)帶來效益的提升。

3） 誠信原則：要求上報材料要真實。信息和數(shù)據(jù)要真實。

Q：國家在十二五規(guī)劃中，再次強(qiáng)調(diào)了企業(yè)要“走出去”，很多施工企業(yè)也在戰(zhàn)略中明確立足國內(nèi)，拓展海外。您認(rèn)為國內(nèi)的施工企業(yè)走出去的時機(jī)成熟嗎，需要具備什么條件和能力呢？

關(guān)于企業(yè)走出去的問題。這需要分層次來講。一個市級企業(yè)，他的走出去是到省里。省級企業(yè)是到國家。全國級企業(yè)走出去是到海外。但是無論走到哪，都是要與企業(yè)自身的管理能力、業(yè)務(wù)能力、資金能力密不可分的。想走出去，一定要從管理上、業(yè)務(wù)上提升水平，要去學(xué)習(xí)先進(jìn)企業(yè)。

對于國際化戰(zhàn)略問題。企業(yè)參與國際化競爭時，將會面臨更多的問題。不同的國家政策、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、民族風(fēng)俗、政治因素、戰(zhàn)爭因素，以及海外項目管理的管理特點，包括合同特點、分包特點、采購特點等。如何想立足于國際化競爭。那么幾個方面要做到：

一是建立標(biāo)準(zhǔn)化的流程和制度，建立適合國外工程的管理體系，這可以去學(xué)習(xí)國外先進(jìn)企業(yè)。決不能照搬國內(nèi)那一套；

二是不斷提高。怎么提高，不是經(jīng)驗，而是對比，與國外先進(jìn)企業(yè)對比，找出差距，而對比只有在有個標(biāo)準(zhǔn)之后才能進(jìn)行，不然都不知道和別人對比什么。

三是風(fēng)險控制

一些企業(yè)，不要超出自身能力去接海外項目。走出去的沒有經(jīng)驗的話，先當(dāng)分包。有個真實案例：中國某大型施工企業(yè)在波蘭的一個鐵路項目。

國內(nèi)企業(yè)的慣例做法是，低價中標(biāo)，同質(zhì)化競爭。這個項目的標(biāo)底價：10億美元，結(jié)果投標(biāo)報價是以4.8億美元而中標(biāo)了。波蘭的當(dāng)?shù)氐男袠I(yè)協(xié)會就懷疑這個事情，而且也引起了當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的不滿。按照國際合同規(guī)定，一部分勞務(wù)和設(shè)備要在當(dāng)?shù)夭少彽摹＝Y(jié)果波蘭的當(dāng)?shù)氐男袠I(yè)協(xié)會聯(lián)合當(dāng)?shù)氐囊恍┢髽I(yè)，聯(lián)合漲價。最好導(dǎo)致這個項目如果不干等待索賠，要陪10多億。
如果干下來，要陪20多億。

在走向海外前，應(yīng)該練好內(nèi)功。在國內(nèi)應(yīng)該將規(guī)范化管理能力提高，才能培養(yǎng)走出去的能力。否則學(xué)費太高。

Q：世人矚目的十八大剛剛閉幕不久，您認(rèn)為此次十八大將給建筑業(yè)帶來哪些機(jī)遇，企業(yè)的發(fā)展有哪些趨勢？

1、轉(zhuǎn)型升級是必然趨勢

轉(zhuǎn)型升級是必然的。金融危機(jī)后，4萬億已經(jīng)花的差不多了。盡管對拉動建筑市場起到作用，對拉動內(nèi)需起到作用，對勞動力的市場和人員收入起到了一定作用。但是十八大后，國家應(yīng)該不會再像以前一樣，以大額的、集中的投資來拉動經(jīng)濟(jì)。但是涉及民生的基礎(chǔ)設(shè)施投入應(yīng)該還會持續(xù)。房建這塊，大型建筑明顯減少，主要會以保障房為主。

2、 企業(yè)需要加強(qiáng)投融資能力

BT和BOT應(yīng)該將逐漸成為工程承發(fā)包的主要模式。

地方政府外拉動經(jīng)濟(jì)發(fā)展，必然會找企業(yè)融資。由企業(yè)墊資，并進(jìn)行一段時間的經(jīng)營和移交。這種模式對施工企業(yè)帶來了兩方面的考驗。一個是產(chǎn)業(yè)鏈上游，也就是投融資，這要求企業(yè)具有一定的投融資能力，具有投融資平臺和渠道的企業(yè)將在競爭中勝出。二是產(chǎn)業(yè)鏈下游，即運營和維護(hù)。這要求施工企業(yè)不僅可以蓋房子，還要能夠經(jīng)營，從經(jīng)營中將投資回收。從這里可以看到，以前純粹靠政府投資的方式越來越少。國際上這種模式已經(jīng)占到了65%；

3、我們客戶的價值觀在改變建筑市場

客戶（業(yè)主）希望施工（承包）企業(yè)為他們提供最快的速度、最好的質(zhì)量、最低的成本、最優(yōu)的服務(wù)。對他們來講，10萬多家的施工（承包）企業(yè)的選擇范圍很大，競爭激烈可想而知。對于施工企業(yè)，只有提供不同于別人的東西才能獲勝。這只有靠不斷提升自己的技術(shù)和管理水平。才能提升和找到盈利空間。

4、工廠化施工是一個趨勢

建筑工業(yè)化是必然的趨勢。工廠化施工就是低成本、速度快的好模式。

Q：針對施工企業(yè)管理創(chuàng)新，轉(zhuǎn)型升級，您能提些建議嗎？

企業(yè)要股東化、經(jīng)營要集約化、管理要標(biāo)準(zhǔn)化、手段要信息化、員工要職業(yè)化。從而減少浪費、提高質(zhì)量、提高管理水平、提高可控程度。

信息化和管理體系，只是一種支撐手段，首先是意識問題，從戰(zhàn)略上要確定要怎么做。企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、方向、盈利模式要確定。戰(zhàn)術(shù)是要在戰(zhàn)略的指導(dǎo)下開展。企業(yè)一定要做頂層設(shè)計。要有好的企業(yè)架構(gòu)。手段只是戰(zhàn)術(shù)和方法。 施工企業(yè)要先定方略。

施工企業(yè)的發(fā)展也經(jīng)歷了幾個階段，在90年代是打基礎(chǔ)，是起步階段。然后是鞏固基礎(chǔ)的階段，然后是高速發(fā)展階段。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，市場環(huán)境的規(guī)范，未來將是勝者為王的時代。